Kapitel 2.2

2.2 Literaturüberblick

Durch die Literaturübersicht wird der aktuelle Forschungsstand im Hinblick auf die Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen für IPSS dargestellt.

Es ist zunächst festzustellen, dass aufgrund der Aktualität der Thematik, viele verschiedene Studien zu den Geschäftsmodellen der IPSS existieren. Die Studien zu IPSS befassen sich mit unterschiedlichen Aspekten, da dieses Themengebiet sehr vielfältig und komplex ist. Dabei stellt die IPSS eine neue Art des Angebots dar, die sich individuell auf die Kundenbedürfnisse fokussieren (Everhartz et al., 2017, S. 19).

Der Wandel vom Sach- zum Dienstleistungsanbieter stellt eine Herausforderung für die Unternehmen dar, in der die hohen Anforderungen erfüllt werden müssen (Everhartz et al., 2017, S. 19). Zu den weiteren Herausforderungen gehört die systematische Entwicklung und kontinuierliche Verbesserung (Thomas et al., 2007, S. 411).  Desweitern ergeben sich Herausforderungen bei der theoretischen Gestaltung eines IPSS Geschäftsmodells, in der die Eingangsszenarien angepasst und die Wissens- und Kompetenzanforderungen erfüllt werden müssen (Voigt, 2015, S. 402). Um der Globalisierung und den daraus folgenden Konkurrenzwachstum entgegenzuwirken, wurden die Produkte durch industrielle Dienstleistungen erweitert (Uhlmann und Meier, 2017, S. 4). Diese unterscheiden sich in produktbegleitende Dienstleistung, wie z.B. Wartung, Montage, und dem Performance Contracting, welches neue Geschäftsmodelle beinhaltet (Backhaus und Kleinkamp, 2001, S. 73 f.). Im Allgemeinen werden die produktbegleitenden Dienstleistungen, welche Dreiviertel des Dienstleitungsumsatzes darstellen, als eine Art selbstverständlicher Service angesehen (Uhlmann und Meier, 2017, S. 4). Die produktbegleitenden Dienstleistungen haben demnach für den Kunden keinen monetären Wert (Lay et al, 2007, S. 12).  Die neuen Geschäftsmodelle ermöglichen dem Unternehmen, ihren Kunden Produkte mit integrierten Dienstleistungen anzubieten (Uhlmann und Meier, 2017, S. 4 f.). Dabei wird der Prozess von Technologien, wie dem Internet, unterstützt, die eine zeit- und ortsunabhängige Kommunikation sowie Kooperationen ermöglichen (Uhlmann und Meier, 2017, S. 5). Somit nimmt die Notwendigkeit des räumlichen und zeitlichen Zusammenwirkens durch neue Medien an Bedeutung ab (Kalmbach et al., 2003, S. 289). Die Produktion ist teil- oder vollautomatisiert und diese neuen Geschäftsmodelle werden als IPSS bezeichnet (Everhartz et al., 2017, S. 19). Ziel des IPSS ist es, die kundenspezifischen Probleme anhand individualisierter Vorgänge zu lösen (Storbacka, 2011, S. 699). Nach Herzog et al. (2017, S. 70) lassen sich die IPSS durch drei Eigenschaften kennzeichnen, die integrierte Entwicklung des kundenspezifischen Geschäftsmodells, die Dauer der Nutzung des IPSS und die Auffassung neuer Lösungsansätze (Herzog et al, 2017, S. 70).  Hierbei sind die Geschäftspartner entscheidend, da das Unternehmen allein nicht die nötigen Mittel hätte, das Produkt inklusive umfassender Services anzubieten (Meier et al., 2013, S. 366). Uhlmann und Meier stellen fest, dass die Geschäftsbeziehungen die Grundlage für ein erfolgreiches IPSS darstellen (2017, S. 13). Dieses Ergebnis steht im Einklang mit der Studie von Nguyen und Stark (2017, S. 42), die besagt, dass IPSS-Geschäftsmodelle die Geschäftsbeziehungen berücksichtigen und daraus profitieren. Hierbei müssen aber die unterschiedlichen Präferenzen der Geschäftspartner abgewogen werden (Uhlmann und Meier, 2017, S. 13). Dabei verändern sich zudem die Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zum Kunden, da diese intensiver miteinander zusammenarbeiten (Brady et al., 2005, S. 360 ff.).  Dazu können sich die jeweiligen Geschäftspartner auf ihre Haupttätigkeiten konzentrieren, in der das Know-how bereits vorhanden ist. Dieser Vorgang führt zu einer effizienten Arbeitsteilung im Netzwerk der IPSS (Galbraith, 2002, S. 194). Nach Uhlmann und Meier (2017, S. 5) können die neuen Geschäftsmodelle zu langfristigen Unternehmensfortführungen der beteiligten Unternehmen beitragen. Dies bestätigt die Studie von Lindgardt et al. (2009, S. 7), welche einen signifikant höheren Gewinn bei Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen identifiziert. Zwei wesentliche Gründe für die steigende Bedeutung der Integration von Sach- und Dienstleistungen sind einerseits, dass industrielle Abnehmer zunehmend an individuellen Komplettlösungen, als an standardisierten Einzellösungen interessiert sind. Anderseits können sich die Unternehmen aufgrund der neuen Geschäftsmodelle von der Konkurrenz absetzen (Rai und Sambamurthy, 2006, S. 328). Im Gegensatz zu den Ergebnissen, steht die Studie von Steinbach, die keine entscheidenden Wettbewerbsvorteile der IPSS herausstellen konnte (2005, S. 2). Die neuen Geschäftsmodelle setzen sich aus einer Kombinationen verschiedener alter Geschäftsmodellen zusammen, die um einen kleinen Anteil erweitert werden (Gasmann et al., 2017, S. 18). Der Wandel zum IPSS-Anbieter steht in Verbindung mit hohen Entwicklungskosten, da mehrere Anforderungen erfüllt werden müssen und das gesamte Unternehmen im Prozess betroffen ist (Laurischkat, 2013, S. 78).

Um die Prozesse des IPSS zu verdeutlichen, wird in Abbildung 3 eine eigene Darstellung des IPSS-Lebenszyklus, in Anlehnung an Boßlau et al. (2017, S. 303 f.) vorgestellt.  

Abbildung 3: Prozesse des IPSS im IPSS-Lebenszyklus

Der IPSS-Lebenszyklus veranschaulicht die zeitliche Entwicklung des IPSS in verschiedenen Phasen (Klepper, 1996, S. 565). Das IPSS beginnt mit einer Kundenanfrage bzw. mit einem Kundenbedarf. Um ein individuelles IPSS bereitzustellen, folgt dessen Planung. Dabei werden Bedürfnisse und Anforderungen erfasst und die Vorgehensweise beschrieben (Uhlmann und Meier, 2017, S. 10). Die Studie von Tuli et al. geht davon aus, dass die Kundenanforderungen und eine dauerhafte After-Sales-Betreuung seit Jahren zunehmen (2007, S. 4 ff.).  Die Planung des IPSS weist eine besondere Wichtigkeit zum gesamten Geschäftsmodell auf, da hier das Ziel des Kunden definiert wird (Everhartz et al., 2017, S. 25). In dieser Phase werden die Soll-Eigenschaften des IPSS herausgestellt und die Struktur der Merkmale mit geeigneten Eigenschaften verknüpft (Ehrlenspiel, 1995, S. 55; Pahl et al., 2005, S. 72 ff.; Botta, 2007, S. 97 ff.).  Entsteht in dieser Phase ein Fehler, so kann das gesamte IPSS-Konzept verworfen werden. Dazu kommt die Herausforderung, dass die Kunden selbst keine Vorstellung davon haben, was das IPSS können soll (Cova und Salle, 2007, S. 138 ff.). Die Unternehmen müssen nicht nur kundenindividuelle IPSS entwickeln, sondern die Beratung der Kunden muss auch zusätzlich isoliert erfolgen, da das IPSS exakt auf sie zugeschnitten ist (Everhartz et al., 2017, S. 20). Zu beachten ist die Tatsache, dass die Einführung der IPSS nicht von einer Person, sondern von mehreren, meist Führungspersonen, abhängig ist (Everhartz et al., 2017, S. 31). Das abhängige IPSS wird durch die Kreativitätsvielfältigkeit vom Menschen beeinflusst und führt somit zur hoher Komplexität (Hubka und Eder, 1992, S. 17; Pahl et al., 2005, S. 68). Hierbei müssen die verschiedenen Anforderungen und Bedürfnisse der einzelnen Personen berücksichtigt werden (Everhartz et al., 2017, S. 32). Nach den Erkenntnissen von Everhartz et al. (2017, S. 30) ist der erste Kundenkontakt am wichtigsten, da hier die Anforderungen des am Ende fertigen IPSS erfasst werden. Dieses Ergebnis steht im Einklang mit den Studien von Wewior et al. (2017, S. 164). Um den Kunden zufrieden zu stellen, werden gut ausgebildete Mitarbeiter benötigt, die soziale Kompetenzen mit sich bringen und eine detaillierte Erfassung der nötigen Informationen gewährleisten (Everhartz et al., 2017, S. 30). Des Weiteren finden Everhartz et al. (2017, S. 35) heraus, dass die wirtschaftlichen Informationen parallel mit den Dienstleistungen zunehmen. Hierdurch sollen, aufgrund erhöhter Informationen, die benötigten Eigenschaften des IPSS besser erkannt werden. Die vom Kunden entnommen Informationen über das gewünschte IPSS werden im nächsten Schritt an die Entwickler weitergegeben.

In der IPSS-Entwicklung wird der Wandel vom Sach- zum Dienstleistungsanbieter behandelt (Uhlmann und Meier, 2017, S. 13), sodass Prototypen bzw. mögliche Endprodukte des IPSS entwickelt werden. Ein erster Entwurf stellt fest, ob das Projekt durchführbar ist und welche Schwachstellen vorhanden sind (Pahl et al., 2007, S. 75). Hier wird eine genau definierte Aufgabenstellung der Vorphase vorausgesetzt (Pahl et al., 2007, S. 44). Dabei sollen nach Herzog et al. (2017, S. 69) die integrierten Sach- und Dienstleistungen während der Entwicklung der IPSS-Geschäftsmodelle abgewogen werden, sodass das optimale Geschäftsmodell nach Fertigstellung effizient eingeführt werden kann. Im Allgemeinen werden die Sach- und Dienstleistung getrennt voneinander entwickelt, um die beiden Leistungen nachfolgend zu integrieren. Auch die IPSS-Geschäftsmodelle werden separat entworfen (Nguyen und Stark, 2017, S. 42). Diese Erkenntnis wird von der Studie von Nguyen et al. bestätigt (2013, S. 251 ff.). Grund der separaten Entwicklung ist das Fehlen von Regeln und Maßstäbe, sodass unterschiedliche Methoden bei der Entwicklung von IPSS zu erkennen sind (Nguyen und Stark, 2017, S. 42).

In der Entwicklung der IPSS wird zudem festgelegt, ob es ein funktions-, verfügbarkeits- oder ein ergebnisorientiertes Geschäftsmodell wird (Boßlau, 2014, S. 42 ff.). Dabei können sich die Entwickler nicht auf andere, bereits erfolgreiche IPSS stützen, da aufgrund der speziellen Betrachtung des einzelnen Kunden der Erfolg nicht gewährleistet wird (Everhartz et al., 2017, S. 21). Aufgabe der Entwickler ist es, ein individuelles, kundenspezifisches IPSS hervorzubringen (Everhartz et al., 2017, S. 26). Hierbei haben die materiellen als auch die immateriellen Güter eine hohe Bedeutung, da die integrierte Kombination einen Mehrwert schafft (Uhlmann und Meier, 2017, S. 13). Diese Erkenntnis steht im Einklang mit der Studie von Nguyen und Stark (2017, S. 41 f.). Um IPSS strukturiert zu entwickeln, erfolgt zunächst eine kundenspezifische Anpassung (Nguyen und Stark, 2017, S. 42). Ziel der strukturierten IPSS Entwicklung ist es, das Kundennutzen zu maximieren und die Qualität des IPSS zu steigern. Dabei führt die Gestaltung einer konkreten Vorgehensweise zu einer effizienteren Durchführung der Entwicklung (Nguyen und Stark, 2017, S. 43). Um die Entwicklung erfolgreich durchzuführen, muss der Kundenbedarf genau bestimmt werden (Nguyen und Stark, 2017, S. 45). Die Struktur der IPSS in der Entwicklung teilen sich in drei Komponenten, die Anzahl der Systemelemente, das Ausmaß der Interaktion der Elemente und Innovationscharakter des Systems, auf (Novak und Eppinger, 2001, S. 189). Im Bereich der Sachleistungslebenszyklen unterscheidet man die Phasen nach Vornutzung, Nutzung und Nachnutzung (Blinn et al., 2008, S. 711 ff.). Dies steht auch im Zusammenhang mit den Produktlebenszyklen. Diese beschreiben eine zeitlich logische Strukturierung von Aktivitäten, welche einzelnen Schritten im Produktionsprozess oder einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können (VDI-Richtlinie 2221, 1993). Nguyen und Stark (2017, S. 44) stellen einen detaillierten Entwicklungsprozess der IPSS anhand von drei Kriterien fest. Als Erstes wird von einem zyklischen Entwicklungsprozess ausgegangen, in der die Entwicklung hintereinander erfolgt. Das zweite Kriterium geht von einer Synergie der verschiedenen Entwicklungsteile aus. Letztlich folgt eine Definition abgeschlossener Prozesse der Entwicklung, die als Meilensteine bezeichnet werden (Nguyen und Stark, 2017, S. 44). Des Weiteren ist es möglich, den Prozess der IPSS-Entwicklung auf Grundlage des detaillierten Entwicklungsprozesses zu operationalisieren. Dadurch kann neben einer detaillierten, gleichzeitig eine kundenspezifische Entwicklung des Systems erfolgen (Nguyen und Stark, 2017, S. 43). Diese erfolgt in zwei Phasen. Ausgangspunkt ist ein detaillierter Entwicklungsprozess des IPSS. Dabei beinhaltet die erste Phase Kriterien, die eine angepasste Entwicklung unter Berücksichtigung der Situation ermöglichen. In der zweiten Phase wird die Art des Geschäftsmodells bestimmt. Diese regelt die Verantwortlichkeit des Anbieters und des Kunden. Zudem wird im letzten Schritt die Vorgehensweise der Entwicklung des IPSS festgelegt. Dabei sollen verschiedene, spezifische Entwicklungen anhand eines Plans dargestellt werden. (Nguyen und Stark, 2017, S. 43). Durch Änderungen des Geschäftsmodells kann es zu Modifizierungen des Entwicklungsprozesses kommen (Nguyen und Stark, 2017, S. 59). Abbildung 4 ist eine eigene Darstellung in Anlehnung an Nguyen und Stark (2017, S. 44), welches den Prozess der IPSS-Entwicklung veranschaulicht.

Abbildung 4: Prozess der IPSS-Entwicklung mit Operationalisierung

Des Weiteren spielen bei der Entwicklung von IPSS verschiedene Faktoren eine Rolle (Nguyen und Stark, 2017, S. 42), die die Entwicklung einer kundenindividuellen Anpassung über den gesamten IPSS-Lebenszyklus voraussetzt (Uhlmann und Meier, 2017, S. 14). Eine weitere Besonderheit bei der Entwicklung von IPSS ist, dass die verschiedenen Produkte und Dienstleistungen geschützt werden müssen (Nguyen und Stark, 2017, S. 42). Die Ausgestaltung der IPSS beeinflusst die Zufriedenheit der Kunden, weshalb eine dynamische Anpassung auf die Kundenbedürfnisse erfolgen muss (Everhartz et al., 2017, S. 36). Auch das Marketing spielt eine entscheidende Rolle für das Unternehmen, da der Bereich von Anfang an individuelle Lösungsansätze für potentielle Kunden anbietet. Hier werden die Entwicklungsmöglichkeiten von vornherein vorgestellt, sodass die eigentliche Entwicklung nicht über- oder unterschätzt wird (Uhlmann und Meier, 2017, S. 13).

Die selbsterstellte Tabelle 1, in Anlehnung an Nguyen und Stark (2017, S. 64), stellt den Wissensbedarf für die Entwicklung eines IPSS im Unternehmen dar. Hierfür werden drei Unternehmensebenen betrachtet. Die Unternehmensführung benötigt dabei das theoretische Wissen, indem es die Vor- und Nachteile kennt. Das operative Management ist für die Entwicklung zuständig, daher sind neben den theoretischen, auch die praktischen Kenntnisse erforderlich. Das Management ist für die Vermittlung der angewandten Methoden, sowie für die Mitarbeiter verantwortlich. Die Mitarbeiter sollten ein theoretisches Verständnis und praktische Kenntnisse im Umgang mit IPSS mit sich bringen. Ein komplexes Wissen über die IPSS wie im Bereich des operativen Managements ist hier nicht notwendig (Nguyen und Stark, 2017, S. 64). Um die IPSS-Entwicklung erfolgreich abzuschließen, werden unterschiedliche Vermittlungsmethoden je nach Unternehmensbereich angewendet. Die Unternehmensführung wird hierbei mit IPSS konfrontiert und sensibilisiert. Das operative Management soll die Entwicklung planen und führen. Die Vorbereitung erfolgt, durch verschiedene Schulungen. Den Mitarbeitern werden verschiedene Arbeitsvorgänge erläutert, mit der sie eine effiziente IPSS-Entwicklung hervorbringen können (Nguyen und Stark, 2017, S. 65 f.).

Tabelle 1: Wissensbedarf an IPSS im Unternehmen

In der dritten Phase des IPSS-Lebenszyklus erfolgt die Implementierung. Hier werden die Sachleistungen, in der die Dienstleistungen integriert werden können, dem Kunden zur Verfügung gestellt.

Daraufhin folgt der IPSS-Betrieb. Der Betrieb setzt sich primär mit der Wirtschaftlichkeit auseinander. Dabei werden in dieser Phase die Sachleistungen, die durch die Dienstleistungen unterstützt werden, betrieben.  Ziel ist die Automatisierung der Wertschöpfungskette und die reibungslose Kommunikation der Geschäftsbeziehungen. Hier haben die Mitarbeiter zusätzlich die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, da sie eng mit unterschiedlichen Unternehmen zusammenarbeiten (Uhlmann und Meier, 2017, S. 13). Durch veränderte Kundenbedürfnisse, müssen regelmäßige Anpassungen der IPSS stattfinden (Uhlmann und Meier, 2017, S. 10). Der Vorteil besteht darin, dass die Mitarbeiter durch die Kompetenzentwicklungstools die gestiegenen Anforderungen bewältigen können (Voigt et al, 2015, S. 402). Der IPSS-Lebenszyklus endet mit der Auflösung des IPSS. Dabei benötigt der Kunde entweder ein neues Geschäftsmodell oder es führt zu einer Trennung der Geschäftsbeziehung (Uhlmann und Meier, 2017, S. 11).

Die unternehmensnahe Dienstleistung wird als zukünftige Branche gehandhabt (IW Consult, 2007, S. 28). Kalmbach et al. bestätigen die erhöhte Zunahme der IPSS (2003, S. 289). Auch die Gesellschaft steht positiv zu PSS bzw. IPSS, sodass die Mehrheit für eine Einführung weiterer PSS ist (Uhlmann und Meier, 2017, S. 5). Die aktuelle Forschung sagt zudem aus, dass die wissenschaftlichen Ergebnisse vereinfacht dargestellt werden müssen. Dies hat das Ziel, dass die hohen Anforderungen zur praktischen Entwicklung von IPSS minimiert werden (Süße et al., 2017, S. 441). Zudem sollen die Teilnehmer der IPSS, anhand einer Evaluierung die Möglichkeit haben, das System mit zu verbessern (Süße et al., 2017, S. 442).

Die Literaturrecherche innerhalb unserer Arbeit erfolgte nach der Studie von Webster und Watson (2002, S. xvi f.). Hierbei wurden die wichtigsten Punkte der Studien in Tabelle 2 dargestellt, um einen Ab- und Vergleich der verwendeten Quellen zu vereinfachen.

Tabelle 2: Literaturrecherche nach Webster und Watson

Anhand dieser Vorlage wurde eine strukturelle Literaturübersicht erstellt, in der zunächst die verschiedenen Herausforderungen, die technischen und kundenspezifischen Anforderungen, die Wichtigkeit der Geschäftsbeziehungen und der Aufbau der IPSS, hier speziell die Entwicklung thematisiert wurden. Letztlich folgen die Tendenzen, die die Zukunft des IPSS prognostizieren.