Kapitel 4.2

4.2 Externe Betrachtung

Die grundlegende Stärke des Flottenmanagementsystems beruht auf dem Unternehmen selbst, da Jungheinrich als weltweit führender Lösungsanbieter für die Intralogistik tätig ist (Jungheinrich, 2018a). Hierbei wird die gewünschte Zielgruppe des Produktes, sowohl national und international adressiert. Das Flottenmanagementsystem kann somit ohne finanziellen und zeitlichen Aufwand an Werbemitteln, potentielle Kunden für das digitale Produkt gewinnen. Hierbei wird für die Dienstleistung des Flottenmanagementsystems vorausgesetzt, dass man eine Flotte von Flurförderzeugen besitzt bzw. miterwirbt. Das System kann unabhängig vom Hersteller der Flurförderzeuge angewandt werden, welches wiederum einen großen Wettbewerbsvorteil darstellt. Diese flexible Anwendung ermöglicht es, Kunden und potentielle Kunden der Konkurrenz für das Flottenmanagementsystem zu gewinnen. Nach der Inanspruchnahme und der daraus möglicherweise resultierten Kundenzufriedenheit, könnten die Flurförderzeuge zukünftig von der Jungheinrich AG erworben werden, da die Kunden die Qualität und die zusätzlich angebotenen Dienstleistungen des Unternehmens schätzen.

 Die Unternehmen SSI Schäfer, viastore Software, Gebhardt Fördertechnik GmbH und andere Unternehmen, die sich auch auf die intralogistischen Lösungen und Innovationen spezialisiert haben, stellen die Konkurrenz der Jungheinrich AG dar (viastore, 2017; SSI Schäfer, 2018; Gebhardt, 2018). Diese liegen aber bei allen Kennzahlen unter denen der Jungheinrich AG.  Nach Gregor Baumeister, Geschäftsbereichsleiter bei Beumer, werden intralogistische Lösungsangebote häufiger nachgefragt. Hierbei geht er davon aus, dass zukünftig keine reinen Sachanbieter in der intralogistischen Branche existieren (INDUSTR, 2017). Diese Aussage lässt sich durch verschiedene Unternehmen bestätigen. Ein Beispiel ist das Unternehmen Linde Material Handling GmbH, dass im Jahr 2017 das Start-up Comnovo erworben hat. Durch die Übernahme sollen die intralogistischen Lösungen erweitert werden (Pieringer, 2017). Die Jungheinrich AG führt seit Jahren den Wandel zum Sach- und Dienstleistungsanbieter an. Hierfür werden innovative Produkte mit Dienstleistungen produziert. Die intralogistischen Gesamtlösungen stellen eine eigene Sparte der Jungheinrich AG dar. Dieser Wandel des Unternehmens zeichnet seit Jahren einen Erfolg aus. Laut den Daten der Webseite konnten sowohl die Auftragsmenge um 15%, als auch der Umsatz um 21% im ersten Quartal des Jahres 2017 zum Vorjahreszeitraum gesteigert werden. Hierbei ist zu erwähnen, dass im Jahr 2016 Höchstwerte des Unternehmens präsentiert wurden (Jungheinrich, 2017). Auf den Umsatz der Dienstleistungen wird nicht explizit eingegangen, da der Zugriff auf die Bilanzkennzahlen der Unternehmen fehlt. Dennoch deuten die Zahlen auf einen kausalen Zusammenhang hin, dass die umfassenden Lösungsangebote den Absatz unterstützen.

Nach der Wettbewerbsstrategie nach Porter nutzt die Jungheinrich AG die Differenzierung. Dabei zeichnet sich die Differenzierungsstrategie dadurch aus, dass das Produkt- und Dienstleistungsangebot einzigartig ist und diese für den gesamten Markt bestimmt ist (Porter, 2007, S. 255). Das Flottenmanagementsystem stimmt mit den Eigenschaften der Differenzierungsstrategie überein, da das Produkt eine zielgruppenrelevante, kundenorientierte, qualitative Dienstleistung charakterisiert (Görg, 2010, S. 16 f.). Die Differenzierungsstrategie kennzeichnet sich durch die Attribute Kreativität, Know-how und erhöhten Investitionsausgaben aus (Stein, 2010, S. 344 f.). Die Tabelle 5 stellt die grundlegenden Ergebnisse der externen Betrachtung dar, indem drei Analysen vorgestellt werden. 

Tabelle 5: Zusammenfassung der externen Betrachtung

Durch die interne und externe Betrachtung lassen sich Chancen und Risiken herausstellen. Die Jungheinrich AG wird durch die intralogistischen Gesamtlösungsangebote ihre Wettbewerbsposition festigen oder sogar steigern, da die Art der Dienstleistung immer mehr an Bedeutung gewinnt. Eine Chance stellt die Verknüpfung des Flottenmanagementsystems mit anderen Produktbereichen des Unternehmens dar. Beispielsweise könnte die Sparte „Vermietung“ mit dem Flottenmanagementsystem verknüpft werden. Diese Verknüpfung hätte zum einen den Effekt, dass die Mieterträge gesteigert werden. Zum anderen können die Kunden der Mietflotte das System testen. Diese Probe des Flottenmanagementsystems führt zu einer höheren Zufriedenheit der Miet-Kunden. Des Weiteren könnte eine positive Kundenstimmung zum Mundpropaganda-Marketing führen. Der Begriff Mundpropaganda-Marketing wird als unbewusste Werbung potentieller Kunden durch persönlicher Kommunikation definiert, die aus der Kundenzufriedenheit resultiert (Schmidt, 2009, S. 1).

Zukünftig kann das System aufgrund gesammelter Daten und dem Feedback der Kunden verbessert und erweitert werden. Hier lassen sich keine technischen Beschränkungen setzen. Die Daten können für weitere Trendanalysen genutzt werden, sodass das Unternehmen ex ante Informationen besitzt, welche Produkte und Dienstleistungen in der Zukunft nachgefragt werden. Hierbei besteht außerdem die Möglichkeit, die Kunden abhängig von den angebotenen Dienstleistungen zu machen, indem weitere innovative, prozessvereinfachende Produkte entwickelt werden. Diese weiteren Services könnten z.B. in die J[use] Pakete des Unternehmens, welches in Kapitel 3.1 und Anhang A1 dargestellt werden, integriert werden. Die Integration würde zu einer höheren Attraktivität der Pakete führen.

Die folgende Tabelle 6 veranschaulicht die Chancen und Risiken des Flottenmanagementsystems und die der Jungheinrich AG.

Tabelle 6: Zusammenfassung der Chancen und Risiken

Die Jungheinrich AG und das Flottenmanagementsystem kann von unterschiedlichen Risikofaktoren beeinflusst werden. Dabei ist eine Gefährdung der intralogistischen Branche unrealistisch, da Unternehmen wie Amazon, Apple und andere Produktions- und Handelsunternehmen Logistikzentren zum Warentransport benötigen (FAZ, 2017). Falls die Unternehmen, die nicht zur intralogistischen Branche gehören, anfangen würden eigene intralogistische Produkte herzustellen, würde es zu einer Bedrohung führen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Konkurrenz ähnliche Produkte anbietet, liegt hier deutlich höher. Nach Spiller et al. findet zurzeit ein Wandel der Unternehmen statt, sodass immer mehr umfassende Gesamtlösungen angeboten werden (2013, S. 18). Das Risiko besteht in der Weiterentwicklung und der Datensicherheit. Dabei müssen kundenbedürfnisorientierte Trends berücksichtigt, hoch qualifizierte IT-Mitarbeiter eingestellt und Standards der Datensicherheit kontinuierlich erweitert werden. Zudem besteht die Herausforderung darin, Prozesse zu vollautomatisieren um effiziente Gesamtlösungen anzubieten.

Die eigene Darstellung der SWOT-Matrix in Abbildung 8 dient zur wirtschaftlichen Analyse. Hierbei werden die Ergebnisse der Tabellen 5 und 6 genutzt, um aus der Kombination von internen und externen Faktoren, Strategien abzuleiten. Bei der SO-Strategie sollen die Chancen durch die Stärken realisiert werden, sodass investiert und ausgebaut werden soll. Die ST-Strategie dient zur Minimierung des Risikos anhand der unternehmerischen Stärke. Hierbei soll das Unternehmen Schutzmaßnahmen ergreifen. Aus der Kombination von Schwächen und Chancen resultiert die WO-Strategie, in der aus Schwächen Chancen kreiert werden sollen. In dieser Strategie muss das Unternehmen die Schwächen aufarbeiten. Die WT-Strategie befasst sich mit dem Abbau der Schwächen um Risiken zu vermindern (Thom und Näf, 2003, S. 262 ff.).

Abbildung 8: SWOT-Matrix für die wirtschaftliche Analyse

Die SWOT-Matrix veranschaulicht die gegenwärtige Situation und schlägt mögliche Vorgehensweisen vor. Nach der SO-Strategie sollen die Produkte und die Leistungsangebote erweitert werden, sodass die Wettbewerbsposition gestärkt werden kann. Die ST-Strategie schlägt einen Ausbau der branchenspezifischen Datenbank, sowie Patentierung der selbsthergestellten Geschäftsmodelle vor. Ziel ist es, das Konkurrenzrisiko zu minimieren und die eigenen Produkte zu schützen. Bei der WO-Strategie, in der die Unternehmen durch die Umwelt ihre Schwächen minimieren, sollen Mitarbeiter durch einen Zusammenschluss des Netzwerkes geschult werden. Zudem könnten die langfristigen Geschäftsbeziehungen der Partner gestärkt werden, indem Events veranstaltet werden, wo sich die Mitarbeiter besser kennenlernen. Auch durch eine Einführung neuer Kommunikationsmittel kann die Kooperation vereinfacht und die Koordination begünstigt werden. Die WT-Strategie gibt eine Gründung eines Qualitätszirkels und eine Einführung von Qualitätsstandards und Sicherheitsvorschriften vor. Dadurch können Unternehmen von vornherein Risiken abbauen und ein Wettbewerbsvorteil generieren.  Die Analyse dient zur Vereinfachung von Entscheidungen und umfasst sowohl interne als auch externe Faktoren. Hierbei ist zu erwähnen, dass die SWOT-Analyse teils subjektive Aspekte beinhaltet und lediglich die aktuelle Situation darstellt, sodass die Ergebnisse mit Vorsicht zu interpretieren sind.